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牛逼的產品經理都是怎樣煉成的? - 93商貿網

放大字體  縮小字體 發布日期:2017-05-02 20:13:20 瀏覽次數:4

硅谷連續創業者告訴你:牛逼的產品經理都是怎樣煉成的?

 

  5 月 2 日報道 (編譯:堆堆)

  編者注:Jim Patterson,“大麻界的Uber”Eaze的首席執行官,深諳產品之道的企業家,曾聯合創辦包括DineOnMe、AudioCaseFiles、Zinc在內的多家公司,并曾擔任過諸多企業的首席產品官。

  五年前,Clover Health首席運營官Wilson Keenan首次任職產品經理。在這之前,他是一位流水線廚師。這并非是他唯一任職過的工作,但卻是這份工作讓他獲得了Jim Patterson的青睞——那時Patterson是Yammer( 2012 年微軟以 12 億美元收購)的首席產品官,現在擔任大麻技術初創企業Eaze的首席執行官。

  事實上,雇傭Wilson的決定符合Patterson一直以來堅持的招聘理念:廚師和士兵能成為最出色的產品經理。

  “軍隊和專業廚房這兩種環境是決不允許懶惰和優柔寡斷存在的。身處其中,必須在高壓情況下專心致志、快速工作。”他這樣說道,“當Wilson告訴我,他曾經任職廚師一年時間之后,我想‘他一定非常厲害’,否則肯定會被廚師行業剔除在外。”

  在軍隊和廚房工作所累積的能力中,除了快速作出正確的決定之外,還有諸多一名產品經理所需的能力:

  1. 不憑借權力,就能領導好團隊;

  2. 勇于承擔責任,并且將功勞分給大家;

  3. 擁有不完全信息時,也能做出正確決策;

  4. 做事準備充分;

  5. 面對錯誤和危機,能夠有條不紊地繼續前進;

  6. 在高壓之下,也能表現出色。

  盡管產品經理中極少數人之前是廚師或士兵,但這份列表依舊可以作為一個評價量規,用于去雇傭那些具備基本技能、足以勝任工作的產品經理。在這篇獨家采訪中,曾在美國空軍服役過的Patterson分享了他看重的一些品質,以及他關于構建獨一無二高效產品團隊的一些想法。他還闡釋了Eaze為不斷實現目標而采用的一種“戰情室”策略,這一策略借鑒了軍隊的思考模式。

  出色的產品經理通過尊重和持之以恒來獲得威信

  產品經理這份工作著實不易,沒有任何人在真正意義上是為你服務的。工程團隊不會向你匯報結果,他們無需按照你說的內容行事,但你卻要領導他們這個團隊。

  如果你是在餐廳或是商業性廚房里當廚師,通常你是不會去插手干預其他人的工作的,大家各司其職,最終做出一桌精心設計的佳肴。軍隊采用的是嚴格的等級體系,但同等級的軍人之間也存在大量的團隊協作任務。在這些情況下,那些可以得到周邊人認可的天生領導者就能順利完成任務。

  “擁有個人魅力、善于辭令很重要,但單靠這些品質還不夠。” Patterson說道,“人們是可以學習如何成為一個出色的領導者的,關鍵在于可靠性以及尊重。”

  這就是為什么具備技術能力的產品經理往往會獨具優勢。他們在一開始就能贏得大家的信任,因為工程師覺得這種產品經理可以懂得他們的所思所想,明白項目面臨的挑戰并且可以據此分配任務。這類項目經理不必之前就一定要是工程師——他們只要學會使用正確的術語,能從工程學的角度明白項目所需要的內容即可。

  “你需要明確表示,你尊重工程師所做的事情并將其視作是一門手藝,而不僅僅只是為了實現公司目標的一種手段。他們是在從無到有地去開發一個東西,這需要大量的創新以及技能。”他說道,“千萬別做一個毫無頭緒的領導者。如果你是去推一根濕漉漉的面條,它只會毫無目的地移動。你需要去拉住它。不要去逼迫工程師做事情,要有的放矢地去安排好開發內容、提供機會并讓他們發揮作用。”

  最重要的一點是,產品經理需要獲得工程師的信任。你指定的前進方向也許無法讓所有人認同,甚至許多人無法理解,但他們依舊會選擇按照你的安排行事,這是因為他們信任你。創建這種信任的最佳方式就是日復一日地記錄自己正確的決策,而不要大張旗鼓進行宣傳。

  出色的產品經理習慣于做“吃力不討好”的事情

  “當你在進行基礎訓練時,一個人搞砸了,整個部隊的人都需要罰做俯臥撐。” Patterson說道,“正是如此,這才會強化他們是一個同生共死的團隊概念。你才明白,你搞砸了一項任務,這不僅僅只關乎到你自己,它還會影響到剩余所有人。”

  出色的產品經理知道自己需要做一些吃力不討好的事情,但他們不介意,這也是他們所需掌握的一種技能。他們從不會犧牲他人的利益來掩蓋自己的錯誤。他們知道一旦他們將問題怪罪到工程團隊上,他們就徹底完蛋了。所有的產品經理都害怕工程師流露出一小些“不合作的態度”,這事時有發生。

  “不管說多少次,我仍然會發現產品經理只顧及自己,忽視了工程師,只把他們當做是團隊中的小成員。這樣的產品經理是干不久的。有幾次我在帶領產品團隊的時候,一些工程師會告訴說‘我無法與某某人一同處事’,這時候我就會讓產品經理滾蛋,因為他注定無法再獲得這些工程師的信任了。”Patterson這樣說道。

  “最優秀的產品經理明白,如果團隊很糟糕,那就證明你這個產品經理不稱職。如果團隊很優秀,那么你這個產品經理自然也是優秀的。作為產品經理,最不能做的一件事就是責怪團隊中的成員。如果你這樣做了,那么你就完蛋了,他們自此之后絕不會再支持你。”

  事情進展順利時,你會希望產品經理能夠將功勞歸功給大家,而不是自己。但不是所有產品經理都能做到這一步的。

  如果你太關注自己,急功近利,那么這份工作就不適合你

  我面試過的人中,有人說‘我‘字’多達 50 次——‘我做過A項目,我做過B項目’。他們之前都就職于一個大公司,不可能他們是依靠自己獨立完成這些項目的。”

  尤其是在一家初創企業,你希望你的產品經理是“仆人式領導者”。他們之前是否和工程師、設計師或者產品經理同事一同合作過?合作結果如何呢?

  “細微之處見真章。他們為團隊訂披薩時,誰會拿第一塊?他們是否會等到其他人拿完披薩后再拿自己的那份呢?”Patterson這樣說道,“他們是否不只是準點、而會是提前到達會議地點呢?這都可以彰顯出他尊重他人的時間。”部分內容也許在面試時很難弄清楚,但是一旦他們加入公司之后,這是很容易發現并且糾正的。

  即便信息不完整,出色的產品經理也能快速做出決策

  兵役可以訓練人在擁有不完整信息時快速下決策的能力。Patterson最喜歡說的一句話是“大方向是正確的,就不要遲疑”。產品經理也需要如此。

  這也是美國空軍之所以創建“包以德循環”(OODA Loop)的原因,其中OODA分別是觀察(Observe)、調整(Orient)、決策(Decide)以及行動(Act)的英文縮寫。關鍵在于,每一次循環結束,新的循環又會開始。上一個循環中的最終決定會帶來一些新的信息,你需要整合到下一個循環中。多年來,這種方式一直被用于訓練飛行員在極度高壓的情況下快速作出決定。

  Patterson認為,對于產品經理而言,OODA Loop也是一個非常實用的工具,產品經理應當假定自己獲取的數據始終是不完全的,也不可能是完全的。

  “很多人都覺得只有在掌握了所有信息之后才能下決定。他們不斷搜集數據卻從不會做出行動。”他說的,“和飛行員一樣,產品經理亦是不可如此,否則,產品就永遠無法按時上線。”

  事實上,他們需要保證循環持續進行:獲取已有的所有信息、解碼信息內容、下決策然后安排任務。這既需要耐力,還需要嚴謹周密的心態。因為需要日復一日的堅持,從而在任何一個既定時間點都可以做出最明智的決策。

  “我尋求的是更在意完善過程而非是完善結果的產品經理。”他這樣說道,“如果結果不好,我希望產品經理可以原路返回,找到當初是什么信息使得你下了這個決定。也許基于當時手頭已有的數據,這已經是最好的決策了。也許制定決策的流程可以進一步完善。”通過提出這些問題,出色的產品經理可以逐漸提升自己。

  出色的產品經理視提前準備高于一切

  在廣受贊譽的米其林星級餐廳里,有這樣一個概念叫做“Mise en Place”。簡單翻譯一下,指的是“所有事物都在自己該在的位置上”。這指的是廚房內采用的一種嚴謹的布置理念,所需的食材和工具都應安排得當,這樣一旦開始做飯,所有的廚房員工都可以無縫快速地工作。在Patterson看來,最出色的產品經理在開發產品之前,就要安排好一切。

  “想象一下,每天廚房內的工作有多復雜?數百種食材需要處理,還要裝盤精美且,保證隨時隨地都能為數十桌客人提供熱騰騰的美味佳肴。這種表現需要近乎完美的速度,顧客也許能在后臺看到做菜過程,但所有的準備工作則是在餐廳開門前的一大早就開始了。”

  在初創企業,產品經理就是廚師長,工程師就相當于是廚師,他們的才能和細心加在一起開發出了最終的產品。在這種環境中,明確好產品要求、在有需要時提供資源并且為保證為生產率清除一切障礙,這是至關重要的準備工作。最出色的產品經理會將時間和精力集中放在這些步驟上。

  和廚房一樣,產品經理也需要參與其中,解決各成員工作交接之間出現的問題,比如說工程師和設計師。開發產品允許出錯的空間極小。如果一個人落后了,那么整個“廚房”都會受到拖累。你的準備工作越到位,你就越容易查明問題出在哪兒。

  你想要為團隊創造“慣性記憶”

  如果你的團隊和準備工作都過硬,那么人們就會清楚知道自己該去找誰獲取所需內容、問誰可以得到答案、去哪里獲取新數據以及該如何處理突發問題。

  每一次出現問題時,大家都有一套明確的解決方案。你該如何為工程師創造慣性記憶呢?方法和在廚房里為廚師創造肌肉記憶一樣:廚師很清楚自己該去哪里找到攪拌器或是鹽。

  壓力之下,出色的產品經理展現的是最佳狀態

  在餐廳里,不論發生什么也不能影響做菜的進程。如果你步驟出錯或是被一些問題纏住了,你必須馬不停蹄回歸正軌。在軍隊中,你會發現自己的決策攸關他人生死。你不能退縮抑或是說你不知道該怎么辦。作為產品經理,產品的上線有一個具體的時間點,產品的命運甚至是公司的命運都取決于你是否可以風雨兼程完成產品的開發。

  在上述這些情況中,領導者需要具備近乎機器人式的鎮定心態。

  這就像是被劃分區域之后看慢鏡頭的感覺:分清細枝末節,找到問題根源所在。你可以把一群人召集在一起,冷靜地列出所有問題以及潛在的解決方案、需要完成的任務以及誰將負責執行。這種思維模式能夠讓你在面臨危機時將其轉化為一條條待辦事項,有條不紊地進行。

  “對于我來說,這種能力肯定是來源于軍事基礎訓練。”Patterson這樣說道,“比如說,軍隊會施加壓力,讓你整理好內務,讓你在剛剛整理好的床鋪上做開合跳,然后大聲朝你怒吼‘你的床亂了’。這聽上去有些無厘頭,但是你會意識到這是讓你在受到攻擊時心理狀態依舊可以保持有條不紊。”

  最初Patterson是產品經理,如今是首席執行官,這段經歷讓他在高壓情況下可以保持異常冷靜的心態。

  “我能夠保證自己理智的原因在于,情緒化或是感到不安只會適得其反。”他說道,“在事情解決之后,我會稱贊大家的努力,但在問題出現時,所要關心的就只有解決問題。人們把你視為是領導者,無疑會在出現問題時指望你做出決定。如果你都倒下了,那么就徹底完了。”

  “戰情室”產品管理

  近來在Eaze,Patterson結合了上述所有的特質,為公司推行了一種新方法。他們創建了一個戰情室,將公司最大的會議室變成了一個任務指揮中心。在桌子旁邊,坐著每個內部團隊的一名代表,包括了產品、工程、運營、客戶支持、營銷部門等等。前方的大屏幕上會投映出一條上升的曲線,表示每天的交易派送的實時數據曲線。公司目標就是保證數據在目標線上方。如果做到了,那么你的團隊就能過好這一天。

  

圖片1

 

  圖為Eaze總部的“戰情室”

  “我們一開始就從業務增長和運營效率兩個方面設定了長期目標,當然還有我們所期待的公司未來發展情況。我們將這些長遠目標歸結為每月目標,比如說我們希望這個月的送貨量是幾萬。接著,我們就會根據以往的數據規律,將其拆分成每天的派送目標,再細分成每天內每一分鐘的派單目標。”

  每天,“贏得這一天”的團隊成員會從早晨九點到凌晨一點一直待在戰情室,不過成員是輪換的。每天都會安排一個新的運營專家或工程師,不管他們在自己團隊中的職位層級如何,在戰情室里的團隊擁有在當下做出決策的權力。如果送貨量低于目標了,他們可以采用一些手段提升指標——比如說發送郵件或是提供折扣來增加需求。如果出現了問題,他們可以立刻介入解決并且消除bug產生的影響。

  如果我們每一天都贏了,那么我們就贏得了這一周。如果我們贏得了每一周,我們就贏得了這個月。如果我們贏得了每個月,我們就贏得了這一年。

  “這是一個軍事戰略,戰情室內的人們可以快速高效溝通并且作出決策。”Patterson這樣說道,“它還能讓更多人接觸這一戰略所需的技能要求,從而可以更加快速地結合這些技能了解公司的運營情況。”

  更重要的是,戰情室里的人可以號召團隊內的其他人幫助他們解決問題。如果有什么事情會阻止公司贏得這一天,你可以提出強烈反對,并且采取一些措施來保證公司贏得這一天。這樣一來,“贏得這一天”的戰略就會讓整個公司圍繞一個共同的目標努力。每個人都會以一種方式參與其中,保證目標的實現。

  很大程度上,“戰情室”的理念來源于Patterson認為出色產品經理所要具備的特質。它將團隊擰成一股繩去實現目標,而非是逼迫他們。設置戰情室需要精心考量和準備,這樣每個人就可以在有“慣性記憶”的情況下立即采取行動。它要求大家通過有限數據做出正確判斷。它還能讓所有人都學會如何冷靜應對突發情況。

  “在軍隊中,他們將沖在最前線的部隊稱為是‘尖刀班’,但是這部分人背后的其他人才是給予尖刀班支持的刀柄。”他這樣說道,“這種尖刀班與刀柄的概念,會讓大家感覺自己與客戶以及公司的目標聯系得更加緊密了。這種企業文化的轉變,讓我們在穩步前行的同時可以更加從容、快速。”

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